이케아, 파타고니아를 제치고

10년 연속 ‘지속가능성 기업’ 세계 1위!

임직원 15만 명의 글로벌 생활용품 기업, 유니레버를 이끈

CEO 폴 폴먼이 직접 밝히는 경영의 원칙

바세린, 도브, 립톤, 매그넘을 만든 글로벌기업 유니레버가 역사상 최초로 외부 영입한 CEO이자, 이케아, 파타고니아를 제치고 유니레버를 10년 연속 ‘지속가능성 기업’ 세계 1위로 만든 CEO 폴 폴먼이 직접 밝히는 경영 스토리다. 그는 재임 기간 동안 ‘착한 경영은 돈이 되지 않는다’라는 편견을 깨고 탄소배출량은 그대로 유지하면서 이례적으로 매출은 두 배로 성장시켰다.

폴먼은 글로벌 소비재기업 2위 자리도 위태로웠던 유니레버를 위기에서 구하고 그 명맥을 공고히 한 핵심 전략으로, ESG경영보다 크고 도전적인 개념인 넷 포지티브(net positive)를 제시한다. 이는 기업이 사회적 책임(CSR)이라는 이름하에 환경, 사회, 지배구조 관리로 세상에 미치는 피해를 최소화하는 수준에 머무르지 않고, ‘순 긍정적’ 영향을 창출해 세상에 의미 있는 기여를 함으로써 성과를 내는 경영 패러다임을 말한다. 다시 말해 기업이 눈앞의 돈에 연연하는 것이 아니라 장기적인 관점으로 기후위기, 불평등을 해결하는 주체가 될 때 소비자 기업 인식이 제고되고 성과도 따라온다는 전략이다.

옳은 일을 하면서 압도적인 성과까지 내는 전략, 그가 몸소 실천하고 증명한 넷 포지티브 전략을 이 책에서는 유니레버의 경영 사례와 파타고니아, 위프로, 펩시코 등 다양한 글로벌 기업의 ESG경영 사례를 근거로 들어 공개한다. 넷 포지티브 경영의 원칙을 5가지로 체계적으로 제시했으며 넷 포지티브 리더의 특징도 구체적으로 특정한다. 앞으로 기업이 가야 할 길은 명확하다. 폴 폴먼이 그랬던 것처럼 누가 먼저 기업을 ‘넷 포지티브’하게 바꾸느냐, 그것이 기업의 흥망성쇠를 좌우할 것이다. 

서문 넷 제로를 넘어 넷 포지티브로

들어가며 유니레버가 워런 버핏의 164조 인수 제안을 거절한 이유는?

크래프트하인즈의 인수합병 시도, 그 뒷이야기 | 오늘날 기업과 투자자가 당면한 질문 | 기회를 만드는 넷 포지티브 전략 | 기업에게 근본적인 책임이 있다 | 기후변화와 불평등이라는 현실 | 넷 포지티브가 창출하는 가치 | 기술은 이미 우리 편에 서 있다 | 청년층은 변화를 원한다

1장 모두가 상생하며 성과를 내는 새로운 경영 패러다임

_넷 포지티브 경영의 5가지 원칙

모든 결과에 책임을 진다 | 장기적인 이익을 추구한다 | 모든 이해관계자에게 수익을 안겨준다 | 주주 가치 창출은 목표가 아닌 결과다 | 시스템 변화를 끌어내기 위해 협력한다

2장 비즈니스 리더는 어떻게 세상을 구하는가

_넷 포지티브 리더의 5가지 특징

기업의 목적을 알고 있다 | 높은 수준의 공감 능력이 있다 | 가장 큰 도전과제를 추구할 용기가 있다 | 도덕적 리더십을 일관되게 발휘한다 | 변혁적인 협력관계를 찾아나선다

3장 목적은 어떻게 기업의 전략이 되는가

유니레버의 심장을 되살리다 | 기업이 목적을 찾아야 하는 이유 | 유니레버의 목적을 찾아서 | 직원 개개인의 목적을 찾아주는 일 | 목적이 선순환되는 넷 포지티브 기업으로

4장 넷 포지티브를 방해하는 한계 뛰어넘기

좁은 생각의 틀을 깨라 | 경계를 부수는 원대한 목표, USLP | 지속가능성 목표의 5가지 핵심 | 기업에게 변화는 의무다

5장 한없이 투명한 세상에서 살아남는 유일한 방법

넷 포지티브 기업의 핵심 자산, 신뢰 | 기업이 신뢰를 쌓기 위해 해야 하는 일 | 신뢰는 기회를 기하급수적으로 늘린다

6장 함께하면 “1+1=11”이 되는 마법

넷 포지티브 기업이 추구해야 할 협력관계 | 가치사슬 영향 극대화하기 | 산업 부문 바꾸기 | 여러 산업에 걸친 문제 해결하기 | 시민사회와 협력하기 | 정부와 협력하기 | 다중이해관계자와 함께하기

7장 시스템을 바꾸면 나타나는 놀라운 편익

자기 잇속만 챙기는 로비의 종말 | 공공–민간 협력관계가 해결해야 할 과제 | 시스템 변화로 나아가는 경로 | 장기적인 편익은 놀라운 방식으로 나타난다

8장 기업이 더는 눈감을 수 없는 9가지 핵심 쟁점

세금 | 부패 | 과도한 성과급 | 주주 단기주의 | 지식과 역량이 부족한 이사회 | 노동 착취 | 동업자협회의 로비 | 정치자금 | 다양성과 포용성 부족

9장 넷 포지티브 기업 문화를 구축하라

높은 직원 참여도 | 잘 짜여진 조직 인프라 | 목적 지향적인 브랜드가 존재 | 공동체 및 지역 문화와의 연결성

10장 물고기는 물을 떠나서 살 수 없다

폭넓은 충격에 대해 더 많이 책임져라 | 소비와 성장이라는 개념에 도전하라 | 성공의 지표와 구조를 다시 생각하라 | 사회 계약을 개선하라 | 자본주의 곡선을 구부리고 금융 시스템을 개혁하라 | 사회를 떠받치는 기둥을 지켜라

감사의 말

주석

지은이 ∥

폴 폴먼(Paul Polman)

네덜란드 흐로닝언대학교와 미국 신시내티대학교에서 경영학을 전공했다. P&G 유럽 지역 회장, 네슬레 CFO를 지내고 2009년, 유니레버 창립 이후 역사상 첫 외부 출신 CEO로 임명되었다. 부임 후 모두를 위한 성장 전략으로 이른바 ‘넷 포지티브’ 경영을 시작했다. ESG경영, 착한 경영은 돈이 되지 않는다는 편견을 깨고 그는 10년의 재직 기간 동안 탄소배출량을 그대로 유지하면서도 매출은 두 배로 성장시켰다. 『파이낸셜타임스』는 폴먼을 지난 10년간 가장 걸출했던 CEO로 꼽았으며, 국제여론조사기관 글로브스캔은 파타고니아와 이케아를 제치고 유니레버를 10년 연속 세계 최고의 ‘지속가능한 기업’으로 선정했다.

앤드루 윈스턴(Andrew Winston)

세계에서 가장 널리 읽히는 작가이자 지속가능한 비즈니스 전략 분야 탑클래스 이론가 중 한 명이다. 지속가능성 전략을 다룬 책 『녹색 황금』(Green to Gold)과 『빅 피봇』(The Big Pivot)은 7개 언어로 번역되어 15만 부 이상 팔렸다. 앤드루는 2020년 세계적 경영 사상가 순위인 싱커스50 레이더 (Thinkers 50 Radar)에 ‘내년에 주목해야 할 30명의 사상가’로 꼽히기도 했다. 3M, 듀퐁, HP, 잉거솔랜드, 존슨앤존슨, 킴벌리클라크, 메리어트, 펩시코, PwC, 유니레버를 포함한 세계 유수의 회사들이 그에게 ESG경영에 대한 자문을 구하고 있다.

옮긴이 ∥ 이경식

서울대학교 경영학과와 경희대학교 대학원 국문학과를 졸업했다. 옮긴 책으로 『챗GPT 인생의 질문에 답하다』, 『무엇이 옳은가』, 『도시의 생존』, 『컨버티드』, 『넛지: 파이널 에디션』, 『댄 애리얼리 부의 감각』, 『플랫폼 기업전략』 등이 있다. 저서로는 소설 『상인의 전쟁』, 산문집 『치맥과 양아치』, 평전 『유시민 스토리』 등이 있다.

이 책에서 말하는 주장을 한 문장으로 요약하면 “기업은 세상이 안고 있는 문제를 해결하는 과정에서 수익을 창출해야 한다”이다. 우리는 이 주장에 뒤따라오는 ‘왜’라는 질문에 초점을 맞추어 책을 쓰고 싶었다. 물고기가 물을 떠나서 살 수 없듯이 기업 운영은 사회와 분리시켜 생각할 수 없다. 때문에 우리는 기후위기와 불평등을 해결하기 위해서는 전혀 다른 종류의 리더십, 다시 말해 기업의 CEO가 기후위기 문제를 해결하는 주체가 되는 넷 포지티브 리더십이 필요하다고 말한다.

_p.16 「서문」 중에서

기업은 ‘넷 포지티브’라는 표현을 사용하면서도 이것을 탄소발자국에 한정해서 좁은 뜻으로 사용한다. 이런 접근법은 책임을 회피하는 것이다. 어떤 회사든 돈을 주고 탄소배출권을 사서 자기가 배출한 탄소를 상쇄하기만 하면 그 회사는 넷 포지티브라고 주장할 수 있는 구조라서 그렇다. 우리는 이런 식의 상쇄를 장기적 목표로 삼지 않는다. 어떤 회사가 어느 지역에서는 탄소배출을 줄이면서 저소득 계층이 모여 사는 다른 지역에서는 천식을 유발하는 해로운 물질을 내뿜는 공장을 방치한다면 바람직하다고 할 수 있을까?

_pp.38-39 「들어가며」 중에서

USLP는 재무적인 차원은 물론 숫자로 측정할 수 없는 여러 가지 영역에서 성과를 안겨주었는데, 조직 전체를 관통하는 강력한 리더가 없었더라면 성공하지 못했을 것이다. 폴은 리더십 스승 빌 조지에게 유니레버의 리더십 개발 담당 부사장 조너선 도너를 도와서 임원 교육 프로그램을 만들어달라고 요청했다. 이 두 사람은 리더십 전문가 여러 명을 불러 ‘유니레버 리더십 개발 프로그램(ULDP)’을 만들었다. 이 프로그램은 1주 단위의 훈련 프로그램으로 상위 100명의 임원을 대상으로 처음 실행되었다. (…) 나중에 유니레버는 모든 직원을 대상으로 이 프로그램을 1.5일 버전으로 변형해 진행했다. 지금까지 이 프로그램을 거친 사람은 6만 명이 넘는다. 유니레버의 인력담당 책임자 리나 네어는 이 프로그램에 참여한 사람은 자기의 목적과 열정, 채워야 할 역량뿐만 아니라 자신의 신체적, 정신적 복지를 어떻게 관리하고 싶은지 깨닫는다고 말한다.

_p.143 「목적은 어떻게 기업의 전략이 되는가」 중에서

유니레버는 ‘파트너에게 승리를’을 통해 강력한 유대를 마련했고, 협력업체는 새로운 아이디어를 내놓아 유대의 결실을 맺었다. 이를테면 유니레버는 박테리아를 빨리 죽이는 비누, 한 번만 써도 되는 유연제, 물 없이 사용하는 샴푸를 출시했다. 또한 지속가능성 분야의 선도기업 노보자임스와 협력해, 세제에 들어가는 일부 화학 물질을 효소로 대체해 세정력을 높이면서 제품을 사용할 때 나오는 탄소배출을 줄이는 데도 성공했다. 협력업체와 깊은 관계를 맺을 때 여기에 대한 보상은 역설적인 방식으로 이루어진다. 가격만 보면 최저가를 받지 못하지만 공급업체와 협력해, 전반적인 비용 구조를 개선하고 투자를 조정할 때 진정으로 더 나은 가격을 매길 수 있는 식이다. 그러므로 숫자에만 연연하지 말고 공동의 가치 창출에 힘써야 한다.

_p.234 「함께하면 “1+1=11”이 되는 마법」 중에서

어떤 직원이 목표를 달성하고 넷 포지티브 업무를 수행했을 때 보상을 줄 수는 있다. 직원을 평가할 때는 여러 가지 차원의 성과 가중치를 고려해 각자의 가치관과 행동을 기준으로 평가하라. 남들보다 나은 성과를 낸 직원은 당연히 특별하게 대우해야 한다. 다만 이 보상이 별도의 보너스 형식이어서는 안 된다. 쓰레기 배출 제로라는 목표를 달성한 공장장이나 지속가능한 아웃소싱 목표를 빠르고 혁신적인 방법으로 달성한 구매 담당자가 있다면, 이들을 승진시키거나 더 많은 책임을 맡기거나 급여를 올려주어라.

_p.339 「넷 포지티브 기업 문화를 구축하라」 중에서

유니레버가 워런 버핏의 164조 인수 제안을 거절한 이유는?

앞으로 넷 포지티브 기업만이 살아남는다!

2017년 유니레버는 브라질의 사모펀드 3G캐피털과 전설적인 투자자 워런 버핏이 운영하는 버크셔해서웨이로부터 인수 제안을 받는다. 시가총액보다 18% 높은 164조 원(1,430억 달러)이라는 상당한 금액이었다. 그러나 폴 폴먼은 기업의 목적이 흐려지면 실적이 나빠진다는 사실을 경험을 통해 체득하고 있었기에 ‘이윤 창출’이라는 목적만을 지닌 3G캐피털의 제안을 단박에 거절한다. 이윤 창출보다 우선되어야 하는 것은 바로 기업 고유의 목적이었다.

폴 폴먼은 유니레버 CEO로 부임하자마자 1년에 네 번 하던 주주보고를 맨 먼저 폐지했다. 이는 유니레버가 주주 자본주의에서 벗어나 이해관계자 자본주의를 채택한다는 선언이었을 뿐만 아니라, 90일 안에 성과를 내야 한다는 압박에서 조직을 해방시키고 더 큰 목표를 꿈꾸게 한 원동력이었다. 그는 10억 명 이상의 사람들의 건강과 복지를 개선하도록 돕고, 환경에 미치는 영향은 절반으로 줄이며, 기업의 성장을 통해 수백만 명의 생계 수준을 높이겠다는 ‘유니레버 지속가능한 삶 계획(USLP)’를 공표했다. 이는 기업이 사회 문제 해결에 앞장선다는 전략을 공고히 한 것이다. 처음 몇 해에는 성장하지 못했지만, 마침내 연매출이 33% 늘어서 600억 달러를 기록했으며, 총주주수익률은 290%를 달성했고, 주가는 동종업계는 말할 것도 없고 유럽 FTSE지수(FTSE인터내셔널에서 발표하는 세계 주가지수)도 뛰어넘었다. 기후위기, 불평등 해결이라는 옳은 일을 하며 실적을 신장하겠다는 터무니없어 보였던 유니레버의 ‘넷 포지티브’ 전략은, 진정 미래 지향적이고 효과적인 길임이 여러 수치로 입증되었다.

ESG경영을 넘어 ‘넷 포지티브 경영’으로!

기업의 목적이 전략이 되는 과정에 대한 10년간의 생생한 기록

폴 폴먼이 부임한 시기는 유니레버가 세계 최대 소비재기업으로서의 지위를 잃고, 주요 경쟁사인 네슬레와 P&G에 비해 수익과 시가총액에서 훨씬 뒤처져 업계 3위로 추락한 때였다. 그는 창업자 레버 형제의 사명을 되살리는 것에서 돌파구를 찾았다. 레버 형제는 빅토리아 시대 영국인들의 건강 상태를 개선하겠다는 목적으로 라이프보이 비누를 만들었는데, 폴먼은 그 비누를 통해 실적을 개선하고 세상도 구하겠다는 목적지향적인 전략을 세운 것이다.

아시아와 아프리카 그리고 라틴아메리카의 29개 국가에서 약 10억 명을 대상으로 손 씻기 교육을 실시했다. 제품으로는 미키마우스 손 씻기 세트를 만들어 손 씻기를 일상적이고도 재미있는 행동으로 만들어주었다. 흔히 흐르는 물에 30초 정도는 손을 씻어야 한다고 알려져 있는데 아이들에게 30초는 너무 길다. 또 일부 지역에서는 30초씩이나 사용할 수 있는 물이 부족하기도 하다. 유니레버는 이런 문제를 해결하기 위해 10초 만에 세균 99%를 제거할 수 있는 비누를 개발하기도 했다.

그 결과 간단한 손 씻기로 막을 수 있는 질병인 설사로 사망하는 어린이의 수가 전 세계적으로 36% 줄었으며 라이프보이는 해마다 두 자릿수의 매출 성장을 기록했다. 그리고 라이프보이는 유니레버의 브랜드 중 10억 유로 명예의 전당에 오른 열두 번째 브랜드가 되었다. 이처럼 목적을 지향한 브랜드는 유니레버의 나머지 브랜드에 비해 69%나 빠르게 성장했으며 수익률도 훨씬 높았다.

기업의 존재 목적을 명확히 해 세상에 기여하겠다는 전략은 착한 기업이 되겠다는 고리타분한 선언이 아니다. 그것은 “더 비싸도 ESG 실천 기업 제품을 구매하겠다”라고 말하며 소비에 대한 태도뿐 아니라 일에 대한 태도도 상호의존주의, 공존주의로 바꾸고 있는 지금 세대에 맞춰서 기업이 능동적으로 선택할 수 있는 유일한 경영 전략이다.

링크드인 선정 애플, 구글과 함께 가장 일하고 싶은 기업!

바세린, 도브, 립톤, 매그넘을 만든 유니레버의 새로운 경영 패러다임

구직자가 꼽은 가장 들어가고 싶은 직장, 링크드인이 조사한 가장 선호하는 직장 순위에서 애플, 구글과 함께 꼽히는 곳. 바로 유니레버다. 유니레버는 매년 1만 5,000명을 새로 뽑는데, 지원자는 늘 200만 명이 넘는다. 이는 2010년대 초 유니레버가 핵심 시장인 영국과 인도에서조차 10위권에 들지 못했다는 사실을 상기하면 놀라운 결과다.

지금의 MZ세대는 질문하기를 주저하지 않는다. 자기가 소비하는 제품이 어떤 성분으로 제조되고 어떤 방식으로 유통되는지 알고 싶어 한다. 자기가 일하는 회사가 지구를 위해 어떤 대책을 갖고 있는지 묻는다. 자신의 가치관과 기업의 가치관이 일치할 때 지갑을 열 뿐 아니라, 직원으로서 열정적으로 일한다. 구글에 따르면 사람들이 온라인에서 제품을 찾을 때 ‘지속가능성’이라는 키워드를 2015년에 비해 2020년에 10배 더 많이 검색했다. 즉, 목적 지향적인 기업은 지속가능하고 윤리적인 제품이 거래되는 수조 달러 규모의 시장에 빠르게 진입할 것이 분명하다. 지속가능한 경영을 꿈꾸지만 그 방법을 몰라 실천하지 못하는 기업은 유니레버와 다양한 글로벌기업의 구체적인 사례를 보여주는 이 책에서 미래 생존 전략에 대한 지혜를 얻을 수 있을 것이다.